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水汇成川 “道”行十载

--专访深圳市汇川技术股份有限公司董事长、总经理朱兴明先生

供稿:深圳市汇川技术股份有限公司 2013/3/25 16:27:52
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       古体的“水”字、正弦波形、“川”字、Innovation(创新)、Advance(领先)。这是中国自动化领域最成功的本土品牌之一--深圳市汇川技术股份有限公司的LOGO。        小小一枚LOGO,既包含了企业文化,又表达了企业专业属性;既让你记住它的名字,还不忘传递它的愿景。可谓用心而不失灵动。        2013年3月,时值汇川成立10周年前夕,gongkong走进汇川,专访公司董事长、总经理朱兴明先生,终于从文化、营销、管理等多个维度领略了它的内涵。 动,善时        1992年,朱兴明研究生毕业了。信号电路与系统(即拖动)专业的他被分配到了深圳华能,成为中国变频器行业的先行者。历任华能技术部经理、华为产品总监及艾默生自动化高管。既经历了中国变频器市场的发展历程,也经受了企业发展的洗礼。        2003年,朱兴明创业了,很认真,也很愤青--“中国变频器市场每年以超过20%的增速高速发展,而市场却被国外品牌独占”。是时候创立一个国产品牌,改变格局了。
于是,便有了今天的深圳市汇川技术股份有限公司。
       这一年,中国已被世界公认为制造业大国,制造业产值、产量、出口均大幅增长。也正是在这一年,美国高盛公司发表了一份题为“与brics一起梦想”的全球经济报告,将投资中国推向新的高潮。
创业,汇川适逢其时。
心,善渊        “资源是可以枯竭的,唯有文化才能生生不息”。谈及企业LOGO的内涵,朱兴明引用华为教父任正非的名言,从企业文化开始了这次会谈。        “文化虽不可视,但客观存在。汇川从创立之初就确立了自己的企业文化。”        成就客户价值是汇川以客户为中心的文化核心内涵;汇川对企业文化的解读,分为三个层面:        一为企业使命感。这种使命感首先是创业者的梦想和信仰,然后成为企业领导团队共同的认知,最终成为企业的使命。        二为企业价值观。使命感可以少数人为载体,但价值观则是企业全体员工共同的道德标准。对内是一个群体的行为准则,对外则体现为企业的社会价值。以奋斗者为本是汇川文化的根本;而汇川对奋斗者的定义则是认真负责且管理有效的员工。        三为制度文化。通过制度固化企业价值观,成为企业基本的行为规范。        “所谓企业使命感,就是回答企业为什么存在。汇川的使命就是帮助中国制造业实现由大变强。”        创业可以是激情,过程则需要坚持。十年,可以发生很多事,经营困境、收购邀约、 上市后巨大的财富诱惑。然汇川一直走在坚持梦想的道路上,未敢动摇。即便今天带领汇川成为行业市场和资本市场双明星的朱兴明,依然保持着创业的激情和梦想。你得说,汇川的文化,绝非应景之做,而是源于深刻的思考。        所谓“水之积也不厚,则其负大舟也无力。”如果说汇川的成功离不开对企业文化的思索和积淀,那么,另一重要驱动力则是源于其对技术、产品、市场的深刻思辩。
“如果说汇川是传动技术专家,你怎么看?”
       面对提问,他略一沉吟:“几年前,我会接受这一定位,但现在,你已不能这样狭义地理解汇川了。”        “汇川致力于为制造业提供个性化、有竞争力的自动化解决方案。PLC、变频器、伺服、HMI、专用控制器只是汇川的产品表现形式,但本质上则只是构建汇川解决方案的平台。”        应用为本,产品为相;需求为体,技术为用。朱兴明已站在自动化系统角度理解产品,站在机电(液)一体化的高度思考自动化。        “孤立地看待一个产品是浅薄的。固有的产品思维不止割裂技术,还会造成同一系统中控制器与执行机构失衡,从而降低系统的性能。所以,未来的自动化发展应在不断提升细分领域技术的同时,致力于整体控制系统的提升。”        大知闲闲,恰如管理学的“木桶原理”,在朱氏哲学中,这叫“万法规一”。这个“一”,也就成为汇川对自动化的认知:自动化即人机对话、控制、驱动(包含运动控制)与信息化,而不是停留在HMI、PLC、变频器、伺服与网络通讯的某一单一产品上。所以,汇川在寻找属于自己的自动化“基因”,构建的是解决方案的平台。        孤立地看自动化系统也是狭隘的。自动化的终极目标是“更高--提高设备工艺和产品品质;更快--提升设备生产效率和单位产能;更少--降低能源消耗和降低人工成本。所以,要站在机电(液)一体化的高度认知自动化。”        正是基于这样的思辩,汇川的两个knowhow开始形成。“一个是平台技术,一个是应用技术。”        在平台技术上,汇川不拘泥既有成例,让控制既可以在控制器实现,也可以在伺服、变频器、HMI上实现,为制造业提供更灵活的自动化解决方案。以注塑机抓取机械手为例。传统的系统设计本着“主控器+伺服控制器+伺服驱动器”的逻辑,常常因为系统链路过长,响应滞后,造成模具故障时机械手损坏。汇川则摒弃控制策略只能基于主控器的传统思路,将传统的基于控制器平台的功能移植至伺服系统,通过伺服子系统实现注塑机抓取机械手自动保护,既提高了系统响应速度,又解决了设备安全问题。        在应用技术上,针对规模性行业、代表性企业,结合其生产工艺需求,形成“专机”。继电梯一体机之后,汇川的起重、注塑、拉丝机等一体化控制器、驱动器也已相继获得成功;        而对分散行业,汇川的标准产品也已集成行业knowhow,带有行业解决方案,大大降低了客户二次开发成本。 与,善仁        谈及汇川,自然离不开它独步天下的“电梯一体化驱动器”。        “汇川一体化专机对电梯行业的贡献在哪里?”面对朱兴明的反问,你会想到什么?生产效率、生产成本......。但本质绝不止于此,“它最大的价值在于大大降低了电梯调试的时间成本。”大言炎炎,朱兴明目光笃定,语态坚决:“在汇川一体机出现之前,一个熟练的技术工人每天只能调试两部电梯,而应用汇川一体机之后,一个稍加培训的工人只需20分钟即可完成一部电梯调试。”        中国电梯产量从起初的10万台发展到2012年52.9万台的规模,以汇川的市场占有率稍加计算,数字惊人。        所以,汇川提供给电梯行业的,不只是设备运行的价值,而是优化一个行业生产运营的价值。        对价值,朱兴明同样具有清晰的理性思考。“客户价值可以分为3类。一类为价格,这种价值需求对企业发展而言没有意义,因为价格没有最低,只有更低;一类为性能,客户总希望用同等的价格,得到更好的产品,而这也只停留在产品层面;一类为关系价值,即与客户超越了“生意”层面,形成了合作伙伴的特殊关系。”        汇川致力于提供的是客户的本质需求,而非表象需求。所以汇川与客户之间,形成的常常是“关系价值。”        在汇川,这种价值,形成于商业;而在朱兴明,这种价值却已超越商业,上升为企业成长。        创立6年,即成功上市,并成为上市企业中的明星。汇川创造了中国中小企业高速成长的奇迹。他的管理实践,也已成为很多制造业企业学习的典范。时至今日,朱兴明还保持着每月与5名客户企业董事长交流管理心得的习惯。他在用另一种方式,帮助客户企业提高经营管理水平,助力中小企业成长。
一个人,已成为企业的一个符号;一种精神,也让汇川有了无法复制的价值。
政,善治        作为当初华能的技术部经理,机械部企业变频器培训班讲师,朱兴明是传动技术专家。这一点,在中国传动技术领域,无人会否认。        作为华为变频器产品总监,从产品规划、渠道策略、价格策略直至促销策略,朱兴明无一不精,他又是一个营销专家。        而今天,作为上市企业董事长、总经理,他无疑又是一位企业家。        汇聚天下英才,广纳百家诤言,引领技术未来,创新营销模式”,这是汇川所倡导的经营理念。与其说这是一个健康的经营理念,反思之也是对企业管理者领导力的巨大挑战。然朱兴明却举重若轻,汇川的发展在国内自动化企业中亦无出其右者。        前瞻技术,让汇川的研发永远着眼中长期战略;专注主业,拒绝诱惑,让汇川每一个业务都是“优”,而不只是“有”;果断决策,让汇川平稳度过3个关键发展节点,保持高速发展;以文化立企,并能让企业文化贯彻始终。        诚如德鲁克在《设计创新驱动》中所说:“管理者无需成为文化学者,或假装成为宗教领袖、或布道者。文化是天赋,不易觉察。形形色色的管理学不止帮不上什么忙,反而总是暗示人们将其抑制和隐藏。”        朱兴明应该是有德鲁克所说“天赋”的人,所幸的是他不会被隐藏。就在会谈结束后,朱兴明欣然接受了gongkong的邀请,出任gongkong管理培训客座教授。听他分享管理心得,值!    
 
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