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CRM情感与理智的较量

--CRM情感与理智的较量

供稿:工控网 2009/12/10 10:34:00

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  1. 关键词: CRM ERP
  2. 摘要:“作为一个外行,‘上ERP等死,不上ERP找死’的说法确实让我犹豫过,而且我们这次又是ERP和CRM一起上线,企业所冒的风险可想而知。可如果我们想一直保持在GPS行业中的领头羊地位,我必须在情感与理智之间找出一个平衡点。”北京合众思壮科技有限责任公司(下文简称合众思壮)的总经理郭信平的魄力令人敬佩。
  “作为一个外行,‘上ERP等死,不上ERP找死’的说法确实让我犹豫过,而且我们这次又是ERP和CRM一起上线,企业所冒的风险可想而知。可如果我们想一直保持在GPS行业中的领头羊地位,我必须在情感与理智之间找出一个平衡点。”北京合众思壮科技有限责任公司(下文简称合众思壮)的总经理郭信平的魄力令人敬佩。     一个民营企业的老总,从昔日对企业信息化管理的蒙昧无知到今天对CRM的侃侃而谈,我们除去敬佩之外,真的应该探寻一下他的心里路线,毕竟这或多或少会给仍对企业信息化管理犹豫不决的老总们吃上一颗定心丸。 CRM,非此不可     摆脱对CRM表层的恐惧并不是一件容易的事情,接受CRM的管理理念更是难上加难,可这些都是一个企业老总在选择CRM之前必须面对的。     2002年5月,郭信平听了一次TurboCRM的讲座之后,心里就开始打鼓—全国的销售管理需要协同、订单处理流程不清晰、信息渠道不畅通的弊端正在制约着合众思壮的进一步发展。如何才能找到成长的瓶颈所在,如何保证规范管理?     “当时公司连信息部都没有,郭总就把我从财务部调出来负责这件事,当时包括郭总在内公司没有一个人对CRM十分在行,我就到网站、去书店搜集相关方面的资料,想在短时间弄明白两个问题——CRM到底为何物、对企业到底有多大好处。”合众思壮信息部经理林更谈到,“经过一番调查取证,对CRM有了深入的了解以后,我又反过来看公司。”     2000年和2001年,是合众思壮开拓性发展的两年;到2002年,郭信平陆续在北京、上海、广州、大连、成都、西安设分公司,在新疆、昆明、山东设立办事处,公司规模不断扩大,销售员持续增加,业务量日益攀升,过去的管理模式首先受到冲击。     当时合众思壮所有的客户信息都被销售员手工记录在“大本子”里面,“如果一个销售员离开公司,除了一个大本以外,什么都无法移交给新人,公司的客户信息在这个环节的丢失成了看似正常的事情,新老员工之间的工作交接也是一塌糊涂,相应的商品价格管理和和市场管理更没有。”林更一针见血地指出。     当时公司为此绞尽脑汁,检查一天打过多少电话,大本上有哪些客户,和客户的信息都必须写交接报告——纸面的东西非常多,这种混乱的局面给中层和高层都带来了很大的压力。     “合众思壮集研发、生产、工程、销售为一体,但以代理销售为主,随着GPS市场和企业规模的扩大,客户以几何数字增长,2002年初有1000多种产品、5800多个客户,到系统上线时就有10000多个客户。”林更进一步介绍。     这样的增长速度给合众思壮原有的管理系统带来了极大的挑战,“那套系统是1998年上线的,不是网络版,只供销售员录单子,根本没有和库房连在一起。财务使用的另外一套管理软件,两个系统之间没有任何接口,每次都是用纸媒体来传单子。库房记自己的手工账,销售秘书统计销量,财务用自己的系统结算,系统在2002年遭遇了前所未有的压力,管理混乱无法避免。”林更感叹。     林更在对CRM的作用以及企业的现状认识清楚以后,发现CRM才是当务之急。 一发不可收拾     提到选型,林更直言不讳,“公司给BPR小组出的最大的难题,就是ERP和CRM一起上线。”     在CRM选型以前,合众思壮先和一些国内资深的ERP厂商进行接触,经过认真的权衡之后,最后选定了用友的U8系统,因此能够实现和U8的接口问题就成为选定CRM厂商的一个决定性因素。     林更在网站上发布招标信息以后,四五家CRM厂商进行了激烈的角逐。由于合众思壮是以销售为主,因此在CRM选型时尤其谨慎,上至郭信平,下至公司的部门主管各个把关。林更坦言,“最后选择TurboCRM主要有两个原因,一是欣赏其首席执行官薛峰的人格魅力,二是其软件在行业内有良好的口碑。”
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