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发挥民营机制优势 稳定生产再创辉煌

--——访江苏通裕纺织集团有限公司总经理罗晓冬

2007/9/6 12:47:00

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  1. 关键词: 发挥民营机制优势 稳定生产再创辉煌——访江苏通裕纺织集团有限公司总经理罗晓冬
江苏通裕纺织集团有限公司的前身是扬州纱厂,是一家集纺、织、染、服装、贸易为一体的大型企业集团,下属4个分厂8个子企业。固定资产3.6亿元,生产的“五亭”牌精梳涤棉纱线为江苏省优名牌产品, “美洲豹”牌牛仔布、牛仔服为知名产品,远销欧美、中东、东南亚等地区。2004年下半年通裕集团进行了经营机制改革,通过股权转让、国有股退出控股地位的方式,企业引进战略投资者吸引增量投入,实现了所有权与经营权的分离。如此一家大型国有纺织集团公司改制为民营企业后,其生产经营情况如何呢?带着疑问,记者日前专程采访了通裕纺织集团有限公司的总经理罗晓冬女士。

一、 施仁政 激发员工潜能
罗晓冬总经理首先报出了一组数据,到今年10月止,公司已完成销售7.8亿元,实现利税6300万元,生产稳定有序,完成预定的目标。对于改制的认识,她回答地言简意赅:“改制就是要充分利用民营机制的灵活性,最大限度的发挥企业的优势”。
不可否认,改制对企业是一次“阵痛”、对员工都是一次“洗礼”。改制过程中稳定员工是第一位的要务。通裕集团在改制之初就制定了《资产重组员工劳动关系调整及安置方案》向员工下发并做好详细解释,稳定了员工的心态,增强了员工对企业的信心。改制以来又积极贯彻以人为本的经营理念,采取了一系列措施:一是对现有工资结构进行调整,变原来的单纯计件考核为岗位绩效考核;二是奖励方法变过去的考核奖励为目标激励;三是改“硬三班”为“四班三运转”,并调整了中夜班补贴,补足最低工资标准,为临时工补交养老保险;四是对于工作成绩突出的员工给予旅游的方式奖励。员工从改制中切实得到了利益,释放出了生产的活力。
然而以人为本进行管理不代表不要管理、不敢管理、放任自由。罗总认为提倡人性化管理决不是不要管理,而是改硬性管理为人性化的科学管理。为了给有能力的员工提供一个发挥才能的舞台,通裕集团从今年5月份开始实行能力考评晋级方案。作为绩效工资的一个重要的组成部分,它以日常绩效为基础,以技术水平、特殊贡献等为依据,采用了积分制的考评方式,其中积分视不同的岗位而定。以生产员工为例,只要积分达到50分,即可加一级,奖励工资30元;超过50分的积分,则转入下轮的累计积分循环。考评晋级方案倡导员工开展技术和管理创新,如在质量攻关、设备改造、新品开发、节能降耗、防止重大意外发生、改进工艺等方面提出合理化建议者,经考评小组评定并被采纳的,将给予加分。此举为员工提供了增加收入的机会和途径,激励员工发挥潜能、加强学习、提高技能,企业利益同时也得到稳步提高。
现在,员工对通裕的未来充满了信心。罗总自豪地告诉记者,原来签一年合同持观望态度的许多员工日前找到公司,表示合同到期后希望续签,要在新通裕继续干下去。


二、上水平 稳定生产经营
新考评制度的实施,在稳定老员工队伍的同时培养了新手,实现了生产的平稳过渡。但面对今年纺织业前所未有的挑战,通裕集团不敢有丝毫松懈。罗总认为,此时只有稳定生产,狠抓产品质量和技术创新,企业才能生存下来并持续发展。
为进一步扩大市场份额,今年通裕集团投入2000万元引进2台AC360气流纺纱机及1台NO21C自动络筒机。AC360气流纺纱机是赐来福公司的最新机型,可使通裕第三棉纺厂棉纱年产量增加2000吨,同时也增加了对高档牛仔面料、针织面料、竹节布等提供优质配套棉纱的能力。在此期间,通裕三棉承担了众多的新品试纺工作, 如国产气纺的长竹节纱、进口气纺的针织纱、喷气纺纯天丝纱以及腈纶、粘胶等非棉产品。其他分厂也想方设法为企业生产献计献策,一棉厂员工经过反复试验,成功地用赛络纺纺出氨纶包芯纱,纺出的纱线各项指标都达到要求。不断改进的生产工艺降低了生产成本,增加了效益。
罗总告诉记者,为保持通裕的信誉,今年大力开展了质量达标活动。做操作工人进行操作法培训,修订岗位作业指导书,打好操作管理基础;对维修工人进行应知应会学习培训,打好设备维修基础;对管理人员进行ISO9000质量管理体系培训,打好规范化、制度化管理基础。还将9月定为质量月,开展一系列活动:举办操作运动会,全面提高操作技能;聘请专家指导,进行对照整改;开展 “品种定位”活动,确定一二三类产品,提出一类产品细化措施,限期进入目标客户市场;大力宣传产品质量知识,进一步细化员工质量意识。优良的质量赢得了客户的信赖,也赢得了市场机会,通裕的经营保持了稳中有升的态势。

三、 改模式 提高管理效率
在罗总看来,民营最大的优势就是机制灵活。通裕集团在改制后进行管理创新,引入了扁平化的管理模式,将权力直接下放到各个分厂,中层管理人员缩减了一半多,各分厂领导人直接对总经理负责。这一措施的直接效果就是集团总公司开会时候的与会人员少了,会议效率显著提高。罗总要求管理人员从管理转向指导服务,现在集团的管理层再也不像以前那样工作了,他们的任务是:目标认同、提供规则、指导服务。
此外,集团还全面推行精细管理。如四棉厂从设备基础抓起,一方面通过明确规范设备平、揩车工作法和每个岗位维修人员的作业指导书,对新进人员采取结成“对子”共同考核、共同激励;另一方面通过对工作目标任务的分解,制定月度考核细则,将自停装置的调试作为上岗考核的主要内容之一,每天两次上岗,不仅要检查设备运转状况,而且要逐点检查自停装置,确保灵敏可靠。
罗总笑着说,改制后的通裕集团现在最爱做的事情是“斤斤计较”,在全社会资源紧张的情况下,通裕集团倡导全员行动的节约意识。一是节约用电,集团最近出台了节电管理细则,对浪费用电和其他浪费行为要严格考核,并与绩效挂钩。二是节约用工,计划至年底非生产性人员再减10%。三是节约开支,要求各分厂制定节资计划,目的是为了花最少的钱,办实实在在的事。
通裕的改制让员工充分了解民营机制的灵活性、生命力,以人为本的经营理念和上下一致的执行力增强了企业的向心力,在目前严峻的挑战下,集团上下表现出齐心协力、共度难关的愿望和信心。“这种愿望来源于员工对企业的热爱,这种信心来源于员工对企业的信任”,罗总坚定地表示,“有了员工的热爱和信任,通裕必将再创辉煌”!
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